سهراب صالحین
·
مدیریت استراتژیک محیطی، راه نجات کشتی سازمان در میان
امواج متلاطم اقتصادی
«تفکر استراتژیک محیطی» مبنای خود را بر مفهومی
به اسم «عقلانیت محدود» مدیران و تصمیمگیران میگذارد. ناراحت نشوید! منظور از
محدودیت عقلانی این نیست که شما دارای عقل ناقصی هستید! منظور را در ادامه
بخوانید: حتما برای شما هم پیش آمده که
احساس کرده باشید شرایط در کشوری که در آن زندگی میکنید، نابسامان و ناپایدار است
و همین امر شما را از برنامهریزی مایوس کرده است. مثلا درست همان زمانی که فکر میکردید
دیگر زندگی روی روال است، قیمت ارز تغییر کرده و کارهای شما بهم ریخته و در نتیجه
بسیاری از برنامههای شما برای آینده، مانند سفر تفریحیتان به استانبول یا خرید
تلفن همراه جدید، نقش بر آب شده است. البته باید گفت، متاسفانه یا شاید خوشبختانه،
این اتفاق در ایران زیاد افتاده و درست است که باید قید سفر خارجی که از قبل
برنامهریزی کرده بودیم را زد، اما مثلا وقتی پاندمی کرونا تمام کشور را درگیر میکند،
مانند اروپاییان با پدیدهی قحطی دستمال توالت مواجه نمیشویم! این نوع مسائل،
مانند پاندمی، نوسان نرخ ارز و امثالهم، خواص محیطی هستند که به عنوان یک انسان در
آن زیست میکنیم و در ایجاد آنان و تغییر در آنان چندان اختیاری نداریم. اجازه
بدهید این نوع مسائل را مسائل «خارجی» بنامیم. از ویژگیهای این مسائل همچنین این
است که خارج از ارادهی ما اتفاق میافتند.
به عنوان مثالی دیگر، ممکن است
مانند این هم برای شما پیش آمده باشد، در حالی که با آسودگی نشسته و به لیوان چای
خود خیره نگاه میکردید و از دیدن بخار بلند شده از آن حظ میبردید و از خودتان میپرسیدید
که بعد از ساعت کاری، رفتن به سینما با دوستانتان جذابتر است یا رستوران، تماس
تلفنی همسایهتان که خبر از ترکیدگی لولههای آب آپارتمانتان را میدهد، برنامههای
جذابتان را به هم ریخته و حال باید به دنبال یک لولهکش برای تعمیر لولههای
ترکیدهتان باشید. این نوع مسائل هم مانند آنچه در پاراگراف قبل مثال زدم، خارج از
برنامه اتفاق میافتند، با این تفاوت که کنترل آنان یا راه خلاصی از آنان، بسیار
وابسته به تصمیمات گذشته و حال ما است. اجازه دهید این نوع مسائل را نیز «داخلی»
بنامیم. از ویژگیهای این نوع مسائل هم این است که تا حد زیادی تحت اراده و کنترل
ما هستند. توجه کنید که حل کردن و خلاصی از این نوع مسائل نیز در محیط ناپایدار
خارجی سختتر و پیچیدهتر میشود. مثلا تامین هزینه لولهکش در شرایط نابسامان
کشور، سختتر از شرایط باثبات خواهد بود.
حال به جای یک انسان، یک شرکت
یا سازمان را در نظر بگیرید. شرکت یا سازمانی که هدف اولیهاش، مانند انسان، زیستن
و ادامه حیات در محیطی است که در آن زندگی میکند. این سازمان برای آنکه بتواند در
مرحلهی نخست بقا داشته باشد و در مرحلهی بعدی به کسب سود برسد، به سراغ برنامهریزی
میرود اما درمییابد در محیط یا کشوری با شرایط ناپایدار با مسائل و مشکلاتی از
نوع نخست یا «خارجی» مواجه است که اراده و کنترلی روی آنها ندارد. این مشکلات خود
باعث به وجود آمدن مشکلاتی از نوع دوم یا «داخلی» نیز میشوند که با وجود آنکه تحت
اراده و کنترل خودش هستند اما باید بتواند آنها را به درستی مدیریت کند. خب بدون
برنامه که نمیشود، بنابراین سوال اینجاست که این سازمان چگونه میتواند برای
داشتن بقا و سود در محیط ناپایدار برنامهریزی کند؟ جواب این پرسش و پرسشهای
دیگری از این دست را میتوان در مکاتب مختلف مدیریت استراتژیک جستجو کرد.
در
روش سنتی مدیریت استراتژیک، فرض بر این است که تصمیمگیران با شناخت کامل و در
نتیجه با عقلانیت کامل به سراغ تصمیمگیریهای استراتژی سازمانی و برنامهریزی
برای آینده آن میروند. این روش البته هنوز هم کاربرد دارد و میتوان گفت که پرکاربردترین
مکاتب مدیریت استراتژیک نیز از آن بهره میبرند. در این نوع مکاتب، مانند
مکتب فکری طراحی، جدولی مشهور به نام SWOT نیز وجود دارد که از آن برای تعیین نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدها
استفاده میشود و استراتژیها برای تبدیل تهدیدها به فرصت و از بین بردن نقاط
ضعف تعیین میشوند.
این
نوع مکاتب همانطور که گفته شد، فرض را بر عقلانیت کامل میگذارند، به این معنا که
شما به عنوان استراتژیست از تمام چهار عنصر نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدها باید
آگاه باشید. به عنوان مثالی از زندگی عادی نیز، شما بعید است برای سر و سامان دادن
به تصمیمات روزمره خود و حتی برنامهریزیهای طولانیمدتتان اقدام به تهیهی جدول SWOT کنید! اما
وقتی مثلا برنامهریزی میکنید که از روز شنبه در باشگاه بدنسازی ثبتنام کنید، در
واقع در حال پیدا کردن راه حلی برای تبدیل نقاط ضعف (چربیها) به نقاط قوت (عضله)
هستید.
·
اما مکتب استراتژی «محیطی» چیست، چه ویژگی‌هایی داشته
و چه فرقی با مکاتب دیگر دارد؟
خوشبختانه به دلیل آنکه تنها سازمانها
و شرکتهای ایرانی نبودهاند که در طول تاریخ نه چندان کهن رشتههای مدیریتی،
شرایط ناپایدار بیرونی و پیچیدگیهای درونی را تجربه کردهاند، محققان رشتههای
مدیریتی برآن شدهاند تا برای برنامه ریزی استراتژیک در شرایط ناپایدار، مکتبی
ارائه کنند که نام آن «مکتب محیطی» است.
دوباره
به مثالهای زندگی روزمره خود برگردیم. فرض کنید همچنان چربیهای شما سرجای خودش
است، اما شما مطمئن نیستید که حقوق شما کی پرداخت میشود که بتوانید از عهده هزینهی
باشگاه برآیید، یا مثلا همواره این خطر وجود دارد که به دلیل شیوع پاندمی، باشگاهها
تعطیل شوند. این یعنی شما حداقل در بازه زمانی که برنامهریزی کرده بودید، نمیتوانید
به خواستهی خود برسید و حتی ممکن است شما به هدف خود نرسید. متاسفانه به نظر میرسد
در حال حاضر سازمانها در اینگونه شرایطی زندگی میکنند و مدیران نیز نمیتوانند
تصمیمات را با قطعیت و فرض اینکه اشراف کامل بر امور دارند بگیرند. منظور همان
وجود شرایط ناپایدار است. در بعد سازمانی و ادبیات مدیریتی، در واقع ما نمیتوانیم
تصمیمها را با فرض عقلانیت کامل یا اشراف کامل بر مسائل بگیریم. هنگامی که تصمیمهای
کلان کشوری تغییرات و نوسانات شدیدی را متوجه بازاری که در آن، سازمان یا شرکت
مشغول به کار است وارد میکند، نوشتن جداول SWOT و برنامهریزیهای مبتنی بر محیط باثبات، دیگر کارایی سابق را ندارند.
اینجاست که «تفکر استراتژیک محیطی» به کمک تصمیمگیران و مدیران میآید و مبنای
خود را نیز بر مفهومی به اسم «عقلانیت محدود» مدیران و تصمیمگیران میگذارد.
منظور از عقلانیت محدود در
اینجا، این است که ذهن تصمیمگیرندهی شما اشراف کاملی بر محیط ندارد، زیرا محیط
ناپایدار و در حال تغییر است. در این نوع مکتب استراتژیک، محدودیت عقلانی به معنای
بیاطلاعی از شرایط خارجی در حال نوسان و ناپایدار است. پس این ناپایداری که باعث به
وجود آمدن مسائل خارجی و داخلی برای سازمان خواهد شد، باید در تصمیمات استراتژیک
به عنوان یک ورودی همواره در نظر گرفته شود.
·
چطور میتوان مکتب محیطی را مبنای تصمیمگیری و
تجویز استراتژی برای سازمان قرار داد؟
در مکتب محیطی، همانطور که گفته
شد، تصمیمات بر اساس اتفاقات و نوساناتی که در خارج از سازمان و همچنین خارج از اراده
آن صورت میگیرد، گرفته میشود. در نتیجه اولین کار برای ورود به این مکتب، رصد
دادهها و شاخصهایی است که تصویری از محیط بیرون میدهند. جمعآوری دادههای
گذشته از شاخصهای اقتصادی مانند تورم، نقدینگی، تولید ناخالص داخلی و قیمت نفت از
منابع معتبر، نه تنها استراتژیستهای سازمان را بیش از پیش نسبت به تغییرات محیط
بیرونی خود حساس میکند، بلکه با استفاده از تکنیکها و ابزارهای آماری و آیندهپژوهی
مانند روشهای رگرسیونی، آنها را قادر میسازد تا برآوردی از سیر تحولات محیطی در
آینده داشته باشند. این برآوردها، کمک میکند تا فضای مرموز، مبهم و مهآلودی که سازمان
را احاطه کرده تا حدی نمایان شود و سازمان بتواند در مسیر بقا گام بردارد.
دادههای دیگری که به کار استراتژیستها میآیند،
شاخصهای اجتماعی و همچنین دادههای مربوط به تکنولوژی هستند. شاخصهای اجتماعی همچون
نرخ زاد و ولد و فقر میتوانند اطلاعات مهمی از آینده بازار و اهمیت آمادگی برای
آن بدهند. به طور مثال، کاهش نرخ زاد و ولد و در نتیجه آن پیری جمعیت، میتواند
فرصتی برای سرمایهگذاری در حوزههای سلامتی و تامین مایحتاج جامعه پیر آینده باشد.
اطلاع یافتن از تکنولوژیهای جدید هم باعث پیشرو بودن سازمان و حرکت در جهتی میشود
که دنیا به زودی به آن سو خواهد رفت و این امر، بخصوص در بحث رقابت، که در محیط
نابسامان چه بسا خشنتر خواهد بود، به کمک سازمان خواهد آمد.
در مسیر جمعآوری دادهها، بدیهی
است که هرچه دادههای جمعآوری شده از گذشته جامعتر باشد، میتوان برآورد بهتری
از آینده داشت. به عنوان یک مثال، از آنجایی که تجربه زندگی در ایران به ما نشان
داده که ممکن است این کشور در هر زمانی دستخوش تحریمهایی از سوی کشورهای اروپایی
و امریکایی شود، میتوان برآوردی حدودی از میزان خسارت و وضعیت کشور در صورت وقوع
مجدد اینگونه اتفاقات داشت. به طور مثال با جمعآوری داده از منبع معتبری چون
بانک جهانی در مییابیم که وضع دوباره تحریمها در سال 2018 باعث انقباض 6 درصدی
اقتصاد ایران شده است. شاید سوال کنید حالا دانستن منفی شدن رشد اقتصادی چه فرقی
به حال شما به عنوان استراتژیست سازمان یا مدیر سازمان دارد؟ یک جواب به این سوال
این است که به طور مثال شما با دانستن میزان منفی شدن رشد اقتصادی، میتوانید پی
ببرید که به دلیل رکود، منابع مالی و بودجهای که روی آن حساب کرده بودید محقق نخواهد
شد و در نتیجه بهتر است استراتژی تامین مالی شرکت را مثلا به سمت تامین مالی از
بازار سرمایه ببرید. یا حتی مقدمات توسعه سازمان برای ورود به حوزه کسب و کارهای
مرتبط با کالاهای کم کششتر (کالاهایی که در اثر تغییرهای ناگهانی در قیمت، میزان
تقاضا برای آنها تغییر چندانی نمیکند، مانند بنزین) را فراهم کنید.
یکی از پایه‌ایترین اقدامات
برای حرکت در جهت مکتب تفکر محیطی، ایجاد اتاق فکری که شامل مدیران تصمیمگیرنده،
استراتژیستهای سازمان و افراد خبره در زمینههای سیاسی اقتصادی و برگزاری جلسات
دورهای میان آنان است. افراد خبره میتوانند فرآیند انتخاب سناریو از روی دادههای
حاصل از آیندهپژوهی و تاثیر شاخصها بر کسب و کار سازمان را بهتر و موثرتر برآورد
کنند. شاید بگویید چرا استراتژی سازمان توسط همین افراد خبره و مدیران ارائه نشود
و احتیاج به استراتژیستها باشد؟ جواب این سوال در این نکتهی ساده نهفته است که
برای مدیران سازمان که برخی نیز جزء سهامداران هستند، وضعیت کنونی و منفعت آنها،
بر دیدشان از آینده تاثیرخواهد گذاشت. بنابراین داشتن واحدی مستقل برای تجویز
استراتژیها مخصوصا برای سازمانهای بزرگتر، سودمند خواهد بود.
در پایان این مطلب باید گفت،
شاید امروز در ایران بسیاری از سازمانها، مخصوصا سازمانهای قدیمی‌تر که سالهاست
با روشهای سنتی برنامهریزی، استراتژیهای آینده سازمان را تعیین کردهاند، چندان
آمادهی پذیرش مکتب استراتژی محیطی نباشند. اما شرایط بیثبات نیاز به رویکردی
منعطفتر از مکاتب سنتی میطلبد که در آن، مانند بازی شطرنج، بر حسب حرکت حریف
باید حرکت بعدی را تعیین نمود. مکتب محیطی در اینجا به کمک سازمان
میآید و مانند یک حسگر محیط، به ناخدای کشتی سازمان کمک میکند که در بین امواج
متلاطم محیط ناپایدار، مسیر خود را پیدا کند تا شرایط بیثبات خاتمه یابد. زیرا
استراتژی محیطی برای شرایط ناپایدار تئوریزه شده است و با بازگشت به شرایط باثبات
گذشته میتوان به همان روشهای برنامهریزی سنتی برای آینده ادامه داد. همانطور که
در زندگی روزمره نیز بعد از نوسانات ارزی و بازگشت ثبات، حتی با قیمت بالا، مردم دوباره
برنامهریزی برای رفتن به سفرها یا خریدهایشان را شروع میکنند.